國(guó)內(nèi)不少裝備制造企業(yè)布局多個(gè)生產(chǎn)基地，跨廠區(qū)、跨部門協(xié)同管理難度較大。部分企業(yè)中高層執(zhí)行固定年薪制度，收入波動(dòng)小，改善創(chuàng)新動(dòng)力不足；職能辦公室人員以完成既定工作為主，主動(dòng)優(yōu)化意識(shí)不強(qiáng)；一線生產(chǎn)采用單純計(jì)件模式，員工重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)量，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、物料損耗關(guān)注度低，返工報(bào)廢現(xiàn)象頻發(fā)；研發(fā)技術(shù)崗位人員專業(yè)能力較強(qiáng)，但跨部門協(xié)作阻力大，新產(chǎn)品項(xiàng)目落地周期長(zhǎng)；部門之間壁壘突出，溝通協(xié)調(diào)成本高，市場(chǎng)壓力很難傳導(dǎo)至內(nèi)部各個(gè)業(yè)務(wù)單元；部分企業(yè)嘗試績(jī)效變革，但缺少經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)工具支撐，沒(méi)有建立內(nèi)部交易結(jié)算機(jī)制，改革浮于表面，難以真正激活組織活力。面對(duì)上述痛點(diǎn)，以利潤(rùn)中心劃分為抓手的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，可以打通內(nèi)部經(jīng)營(yíng)核算，釋放組織效能。本文選取 NS 裝備、ZK 精密部件兩個(gè)項(xiàng)目實(shí)踐，展示改善落地效果。

案例一：NS 裝備（家具機(jī)械制造企業(yè)）多基地裝備企業(yè)阿米巴精益變革

企業(yè)簡(jiǎn)介：NS 裝備是國(guó)內(nèi)家具機(jī)械領(lǐng)域規(guī)模型企業(yè)，在東莞、無(wú)錫、韶關(guān)布局多個(gè)生產(chǎn)基地，年產(chǎn)值近 10 億元。原有激勵(lì)模式無(wú)法激發(fā)組織活力，部門墻問(wèn)題突出。2022 年 3 月啟動(dòng)為期一年的精益工廠結(jié)合阿米巴經(jīng)營(yíng)輔導(dǎo)項(xiàng)目。

表格

項(xiàng)目落地主要舉措：

1. 按照產(chǎn)品線維度，劃分分廠、技術(shù)中心、采購(gòu)等業(yè)務(wù)單元，建立獨(dú)立運(yùn)行的利潤(rùn)中心；

2. 導(dǎo)入經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表，制定企業(yè)內(nèi)部交易結(jié)算規(guī)則，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元獨(dú)立經(jīng)營(yíng)核算；

3. 搭建三三制經(jīng)營(yíng)人才培養(yǎng)體系，明確各利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人權(quán)責(zé)邊界、考核標(biāo)準(zhǔn)與成長(zhǎng)路徑；

4. 優(yōu)化整體激勵(lì)體系，改變固定年薪、單一計(jì)件模式，業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)成果與團(tuán)隊(duì)收益掛鉤；

5. 推行月度經(jīng)營(yíng)發(fā)表會(huì)議，各利潤(rùn)中心匯報(bào)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，暴露現(xiàn)存問(wèn)題，協(xié)同處理跨部門障礙。

案例二：ZK 精密部件（工程機(jī)械精密結(jié)構(gòu)件企業(yè)）多分廠利潤(rùn)中心精益升級(jí)

企業(yè)簡(jiǎn)介：ZK 精密部件主要生產(chǎn)工程機(jī)械精密結(jié)構(gòu)件，擁有兩大生產(chǎn)廠區(qū)，內(nèi)部協(xié)同效率偏低，新產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)周期長(zhǎng)，物料浪費(fèi)現(xiàn)象突出，實(shí)施為期 12 個(gè)月阿米巴經(jīng)營(yíng)精益升級(jí)項(xiàng)目。

表格

項(xiàng)目落地主要舉措：

1. 梳理企業(yè)產(chǎn)品族，按產(chǎn)品線劃分利潤(rùn)中心，明確內(nèi)部購(gòu)銷、服務(wù)類交易價(jià)格規(guī)則；

2. 落地經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)體系，各單元獨(dú)立統(tǒng)計(jì)收入、成本、利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)可視化；

3. 搭建三三制人才梯隊(duì)，篩選、培養(yǎng)各利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人，配套對(duì)應(yīng)的考核與激勵(lì)方案；

4. 打通研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、質(zhì)量協(xié)同流程，建立新產(chǎn)品跨部門評(píng)審機(jī)制，減少設(shè)計(jì)帶來(lái)的物料浪費(fèi)；

5. 開展月度經(jīng)營(yíng)復(fù)盤，對(duì)比各利潤(rùn)中心目標(biāo)值與實(shí)際達(dá)成情況，針對(duì)短板持續(xù)迭代優(yōu)化。

全文小結(jié)

多基地裝備制造企業(yè)管理的核心難點(diǎn)，在于如何將外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力傳導(dǎo)到企業(yè)內(nèi)部各個(gè)業(yè)務(wù)單元。NS 裝備依托產(chǎn)品線利潤(rùn)中心劃分、經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)落地，弱化部門壁壘，實(shí)現(xiàn)制造成本下降；ZK 精密部件借助阿米巴經(jīng)營(yíng)體系，縮短新產(chǎn)品量產(chǎn)周期，加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)。裝備制造企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)，不是簡(jiǎn)單拆分組織部門，必須同步配套內(nèi)部交易規(guī)則、經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表、人才培養(yǎng)機(jī)制，才能夠真正激活組織活力。